Wat is nu het potentieel van mijn medewerkers?

Dia07

Wat is nu het potentieel van mijn medewerkers? ‘People are our most important asset’. ‘Our people make the difference’. Een van de missionstatement-zinnen die je in quasi elke onderneming kan terugvinden. Weten wie talent heeft en wat dat talent precies inhoudt. Ik las een tweet: ‘elke medewerker heeft het recht zijn potentieel maximaal te ontplooien.’ Een waarheid als een koe…

Iedere medewerker heeft meer potentieel dan datgene dat hij momenteel ter beschikking stelt van zijn werkgever. Dit impliceert ook dat de werkgever 100 betaalt en bijvoorbeeld slechts 60 ‘benut’.

Het Peters’ Principe

En dan is er nog het Peters’ principe : ‘In een hiërarchie stijgt elke werknemer tot zijn niveau van incompetentie’. (In het oorspronkelijke Engels: “In a hierarchy every employee tends to rise to his level of incompetence.”). Het zondigen tegen dit principe blijkt in heel wat gevallen handen vol geld te kosten om dan maar te zwijgen over het ruïneren van iemands loopbaan.

3 vragen

Ik hoor top recruteerders stellen dat er bottom line ‘slechts’ drie vragen te beantwoorden zijn, m.n. heeft de kandidaat de skills om de vacature in te vullen, past hij in de bedrijfscultuur en heeft hij daarnaast nog potentieel om verder door te groeien. Of die vragen systematisch een antwoord krijgen laten we even in het midden.

Een top 3 reden van vertrek is, en ook dus een aandachtspunt in retentie management, dat medewerkers niet het gevoel krijgen dat ze hun potentieel kunnen benutten of ontwikkelen.

Maar kent de werkgever de talenten van zijn medewerkers?

Redenen genoeg om ons de vraag te stellen wat potentieel nu precies is.

Ik zie in veel ondernemingen oefeningen doorgevoerd worden die men successieplanning noemt. Uiteraard lovenswaardig en strategisch essentieel. In het beste geval worden de ‘high potentials’ gedefinieerd op basis van een aantal core competenties. De praktijk leert dat de lijn een accurate visie heeft op de binaire vraag of deze of gene medewerker al dan niet een high potential is. Daarentegen blijft ze in gebreke bij het precies definiëren van wat dit potentieel nu inhoudt of nog hoe het beschikbare potentieel kan ontwikkeld worden. Meestal zie ik veel onwennigheid aan de directietafels bij dit soort toch zeer essentiële discussies.

Wat is nu het potentieel van mijn medewerkers? Verschil in potentieel

Er is natuurlijk een verschil tussen iemand die het potentieel heeft om CEO te worden van een multinational die zeg maar 120.000 medewerkers tewerkstelt en op alle continenten actief is en de medewerker die ‘in staat is’ om zijn lokale chef op te volgen. Beiden hebben potentieel, maar de eerste zal op een maatlat van 100, zeg maar 95 scoren en de tweede misschien slechts 45.

Interne inzichten verfijnen

De vraag is hoe kunnen we de ‘interne’ inzichten van het management verfijnen en complementeren wanneer we het beschikbare potentieel in kaart willen brengen met het oog op het ontwikkelen ervan? Hoe kunnen we in eerste instantie potentieel definiëren?

Elliott Jaques

We refereren graag naar Elliott Jaques de Canadese organisatieontwikklingspsycholoog die zeg maar quasi gans zijn leven spendeerde aan het definiëren van wat nu precies potentieel is. Potentieel definieert hij vanuit het begrip kerncompetenties, competenties die het verschil uitmaken in het (snel) leren en het verwerven van nieuwe competenties. Potentieel zijn de nog beschikbare competenties. In een metafoor uitgedrukt, potentieel is een zandloper. Het zand dat reeds doorgestroomd is zijn de reeds verworven competenties, het zand dat zich in het bovenste deel van de zandloper bevindt zijn de nog te verwerven competenties of het nog om te zetten potentieel….De volledige hoeveelheid zand is het ‘totale’ potentieel.

6 kerncompetenties op twee ladders

Potentieel wordt door Jaques gedefinieerd op 6 criteria/kerncompetenties, drie in de intellectuele ladder en drie in de emotionele ladder; respectievelijk linker en rechter hersenhelft of logica versus gevoel.

In de intellectuele ladder zijn analytisch denken, creatief denken en oordeelsvermogen de differentietonen van potentieel. Deze kerncompetenties spreken voor zich en hoeven geen verdere definitie.

In de emotionele ladder zijn de drie criteria: drive, resilience en empathie. Hier lijkt een woordje uitleg op zijn plaats. Drive staat voor taakgerichtheid ofwel het nemen van verantwoordelijkheid of nog het verdedigen van uw belangen of ten minste van de belangen van het bedrijf dat u vertegenwoordigt. Een beetje aan de andere kant van het spectrum staat dan empathie of persoonsgerichtheid of nog, het emotionele. Drive staat voor de resultaatgerichtheid terwijl empathie dan staat voor de relatieoriëntatie; de twee R’s.  Het is evident dat er tussen drive en empathie een spanningsveld is en daar komt dan het derde criterium om de hoek kijken, m.n. resilience of flexibiliteit of nog, veerkracht. Resilience staat dan voor het kunnen aanhouden van een balans tussen drive en empathie, maar ook voor stressbestendigheid of de basisdefinitie van veerkracht, het kunnen opvangen van weerstand.

Andere onderzoeken

Naast deze definitie blijkt uit onderzoek dat alle competenties (ik beschik over bijvoorbeeld een bibliotheek van 280 competenties), gerelateerd kunnen worden aan deze 6 ‘kern’-competenties. Wanneer een bedrijf een competentiemodel ontwikkeld heeft hebben wij elk van de individuele competentie kunnen relateren aan een of aan een combinatie van twee van de hiervoor vermelde kerncompetenties. Dit is ook logisch indien men aanneemt dat de studies en publicaties van Jaques inderdaad de kernelementen van potentieel in kaart hebben gebracht. De volgende logische stap is dan dat inderdaad alle andere competenties aangeleerd worden op basis van deze kerncriteria. Hoe hoger het potentieel hoe sneller men leert. Om de metafoor van de zandloper opnieuw te hanteren hoe breder de hals van de zandloper hoe sneller het zand van het ene naar het andere deel zal vloeien.

Meten van potentieel

Meten van potentieel gebeurt via assessment en mondt uit in een ontwikkelingstraject. Vooraf wordt elk van de hogergenoemde criteria bijvoorbeeld op zeven levels gedefinieerd teneinde een objectieve en gevalideerde predicatieve meting te kunnen doorvoeren. Zeven levels staan voor de OPUS* methode die op Jaques’ theorie is gebaseerd.

Potentieel identificeren

Potentieel identificeren is eigenlijk het maken van de foto van morgen in tegenstelling tot het klassieke assessment dat alleen competenties in kaart brengt en dus ‘slechts’ de foto maakt van vandaag. De ‘delta’ tussen het toekomstige potentieel en de huidige reeds verworven competenties geeft dan aan waaraan het ontwikkelingstraject prioritair aandacht ‘kan’ geven. De ‘vorm’ van het potentieel geeft aan welke de mogelijke loopbaanprioriteiten zijn. Het ‘level’ van het potentieel uiteindelijk, zegt wat de limites zijn in het ontwikkelingstraject om de toepassing van het hogervernoemde Peterprincipe te vermijden.

Is potentieel rekbaar?

Is potentieel een rekbaar gegeven? Het antwoord is ‘ja maar’ met dien verstande dat de rek beperkt is. Jaques stelt dat men na het invullen van het beschikbare potentieel, wat uiteraard eerst aan de orde is, het ingevulde potentieel kan rekken. De ontwikkelingsinspanning voor het stretchen van potentieel naar een naasthoger niveau zal vijf maal groter zijn dan de inspanning die nodig is voor het invullen van beschikbaar potentieel. Klinkt wat abstract wanneer ik dit schrijf maar aan de hand van voorbeelden en schema’s is dit zeer evident..’ hierover misschien later.

 

* OPUS is een gevalideerde assessment methode gebaseerd op de theorieën van Jaques. De methode is DIN gecertificeerd.