De sleutel om uw change project te boosten: weerstanden ombuigen tot veranderingsbereidheid.

Hoe kan je de veranderingsbereidheid aanzwengelen? Veranderingsprojecten stuiten op een gegeven moment onvermijdelijk op weerstanden. Mensen ‘worden’ niet graag veranderd maar ‘kunnen’ wel beslissen (zich) te veranderen. Hoe krijg je de medewerkers zo ver dat zij de stap zetten naar verandering en een positieve bijdrage leveren aan de nieuw aangekondigde strategie?

change-management-smaller

De CEO wil het anders…

Elk veranderingstraject wordt op een gegeven moment enthousiast aangekondigd. De CEO staat dan op het podium en kondigt zijn strategie aan: ‘wij willen dankzij dit project bij de top drie in onze sector behoren. Het traject is niet makkelijk, maar de gids is ervaren…’

Zovele mensen, zoveel reacties…

Wanneer je bij zo een aankondiging tussen de medewerkers zou staan dan hoor je waarschijnlijk een aantal reacties zoals: ‘Bij mijn buurman werd ook een dergelijk project aangekondigd en enkele maanden later moest vijftien procent van het personeel afvloeien.’ Of nog: ‘We werken al jaren op die manier en onze klanten zijn best tevreden, waarom zouden we het dan anders gaan doen.’ ‘Dit zal zeker een impact hebben op mijn team.’ ‘Zal ik mijn job verliezen? Ik werk hier al vijftien jaren en ik kan mij nu niet veroorloven uit te kijken naar een andere baan.’ ‘Die nieuwe CEO zal het ook niet lang uitzingen, even afwachten en ze zien wel in dat ze het bij het verkeerde eind hebben.’ ‘Wij hebben al zo een project gehad en ook dit werd na enkele maanden begraven.’

Uiteraard zijn er medewerkers die vanaf dag één meestappen in het veranderingstraject en actief meebouwen aan het gewenste resultaat. De meerderheid van de medewerkers zal echter passief toezien of nog sterker actief saboteren.

Elk veranderingstraject stuit op weerstanden en wanneer deze weerstanden groter zijn dan de veranderingsbereidheidselementen zal het project de beoogde resultaten nooit bereiken, hoe groot de inspanningen ook mogen zijn.

Veranderingsbereidheid: top down EN bottom up.

Change wordt dus top down aangekondigd maar wordt bottom up doorgevoerd! Change vindt dus maar plaats op de vloer.

Veel projecten falen al omdat ze uitsluitend vanuit een ivorentoren worden doorgevoerd. Dit werkt niet, zeker niet op lange termijn! Dus de aanpak of het change project wordt top down aankondiging en wordt gevolgd door een individuele aanpak. Elke medewerker moet individueel overtuigd worden.

De veranderingsbereidheid moet als een olievlek uitdeinen in de organisatie.

De initieel kleine kern van ‘overtuigden’ moet dan elke medewerker individueel aansteken of besmetten.

Ik wil, ik moet en ik kan.

Veranderen heeft te maken met willen, kunnen en moeten. Alleen wanneer elke individuele medewerker zegt dat hij ‘wil’ veranderen, dat hij ‘kan’ veranderen en dat hij ‘moet’ veranderen en begrijpt dat hij moet veranderen zal het project voortgang boeken.

Het model van Ajzen is uitermate interessant om weerstanden in kaart te brengen en om te begrijpen wat de weerstanden tegen de verandering zijn en om de juiste attitudes te bewerkstelligen bij elkeen zodat veranderingsbereidheid wordt gerealiseerd.

Het onderstaande schema gebaseerd op Ajzen geeft een goede samenvatting.

Veranderingsbereidheid

Het model gaat er vanuit dat er drie factoren aan de veranderingsbereidheid van medewerkers ten grondslag liggen.

  1. De eerste factor heeft betrekking op de vraag of de medewerkers ‘willen’ veranderen
  2. De tweede factor heeft betrekking op de vraag of de medewerkers ‘moeten’ veranderen
  3. De derde factor behelst de vraag of de medewerkers ook ‘kunnen’ veranderen.

Wanneer de betrokkenen willen, moeten én kunnen veranderen is de veranderingsbereidheid het grootst. De stippellijn van ‘kunnen’ naar gedrag staat voor drempels die, ondanks een grote veranderingsbereidheid, toch voorkomen dat het gewenste veranderingsgedrag wordt vertoond. Voorbeelden van dergelijke concrete drempels zijn tijd, geld en mankracht.

Waar zitten de weerstanden?

Onze ervaring is dat wanneer men, na de aankondiging van een change traject, aangeeft de weerstanden in kaart te willen brengen en dus te luisteren naar wat leeft op de vloer, dat dan die weerstanden al met de helft gereduceerd worden. De mensen zeggen dan iets als ‘ze hebben het eindelijk begrepen’.

Wanneer we dan in een tweede fase de geïdentificeerde weerstanden bespreken en participatief beslissen hoe deze om te turnen tot drivers of veranderingsbereidheidselementen, pas dan zal het veranderingstraject in een stroomversnelling komen.

Ja, maar…

Resistance of weerstand is des mensen. Een grote meerderheid wil niet veranderen. ‘Ja maar’ of nog ‘wij hebben dit altijd zo gedaan’ zijn klassiekers in de waslijst van reacties die we horen bij vele mensen die geconfronteerd worden met change.

Anderzijds verloopt change ook slechts wanneer deze inclusief is. Iedereen moet mee. Of tenminste we moeten ervoor zorgen dat iedereen een redelijke kans krijgt mee te stappen in het veranderingstraject dat het management vooropstelt.

De psychologische reacties en de motivatie (zie schema van Kubler Ross hieronder) zullen bij iedereen van positief naar negatief omslaan. Bij enkelingen is dit een momentopname, voor anderen zit dit alles dieper geworteld en zal de inspanning groter zijn om hen over de brug te trekken. De rol van het management en van de ‘change champions’ is in deze instrumenteel.

Dia62

De communicatie en de overtuigingskracht zal zeer verschillend zijn voor elk individu. De boodschappen zullen niet alleen aangepast moeten zijn aan elke individuele verwachting maar ook aan de psychologische fase waarin de medewerker zich bevindt. Dus change wordt top down en collectief aangekondigd maar dan individueel en aangepast aan elkeen zijn ritme geïmplementeerd.

Participatieve aanpak van de verandering.

De participatieve aanpak van verandering is zeker geen universeel recept om weerstanden te managen. Deze aanpak kan bijvoorbeeld goed werken in een netwerkorganisatie maar zal in een politieke bedrijfscultuur niet lonen. In dit laatste geval zal de leiderschapskwaliteit van het management of nog sterker van de top determinerend zijn voor het welslagen van het change project.

Hoe kunnen we weerstanden in kaart brengen?

Weerstanden kan je met ons Dinamo tool eenvoudig in kaart brengen. Dit is een enquête instrument dat gebaseerd is op de hogervermelde theorie van Ajzen. Het Dinamo model brengt de veranderingsbereidheid in kaart en geeft informatie over hoe die veranderingsbereidheid vergroot kan worden. Ideaal wordt dit aangewend in de weken volgend op de aangekondigde verandering.

In de Dinamo-vragenlijst wordt elk aspect (willen, moeten en kunnen veranderen) vanuit verschillende invalshoeken belicht. De volgende indeling wordt gehanteerd:

  • Willen veranderen
    • Gevolgen van de verandering voor het werk
    • Emoties die de verandering oproept
    • Betrokkenheid bij het veranderingsproces
  • Moeten veranderen
    • Meerwaarde van de verandering voor de organisatie
    • Houding van collega’s tegenover de verandering
  • Kunnen veranderen
    • Aanwezigheid van kennis en ervaring met veranderingen
    • Beschikbaarheid van informatie over de verandering
    • Complexiteit van de verandering
    • Timing van de verandering

Het complete diagnosemodel waarop Dinamo gebaseerd is ziet er als volgt uit:

veranderingsbereidheid

Wanneer we dit niet op die manier wensen door te voeren, omdat we dit te complex vinden bijvoorbeeld, dan brengt het luisteren naar wat leeft in de onderneming ons al een heel eind op weg. Het komt er dan op aan de reacties van de medewerkers te systematiseren en te ordenen om zo de sterkte van één weerstand te meten. Het komt er bijvoorbeeld op neer te tellen hoe dikwijls één bepaald item wordt aangehaald. Een item dat bijvoorbeeld tien maal wordt aangehaald als een weerstand verdient meer aandacht dan een ander thema dat slechts driemaal wordt vernoemd.

Ook een kwalitatieve aanpak door middel van interviews is zeer nuttig in kombinatie met bijvoorbeeld de kwantitatieve resultaten van een Dinamo enquête.

Meten is weten.

Eens je weet waar de problemen liggen kan je je niet meer verschuilen achter het feit dat je het niet wist. De verwachtingen in de organisatie stijgen zienderogen nadat de change werd aangekondigd en daarna de weerstanden worden geïdentificeerd. Een struisvogel politiek is niet meer mogelijk.

Noem change nooit change!

Laatste tip, noem nooit een change een change. Alleen al spreken over change creëert weerstand.