Change is easy!

Change is easy!

Stack of pebbles on a big rock at the beach.

 

Is change enkel mogelijk mits de juiste culturele aanpak of is leiderschap essentieel of wordt change doorgevoerd d.m.v. bijvoorbeeld actieteams? Het is uiteraard een én-én verhaal. Maar change is easy!

Dit zijn de vijf basiselementen waarmee u rekening houdt om uw change project succesvol te realiseren:

  1. Geen change zonder visie, want definiëren waar we naartoe gaan en waarom is essentieel. Het is de sleutel waarop de verandering getoetst wordt en het vertelt ook de medewerkers waarom het anders moet. Ik moet veranderen en ik weet waarom ik moet veranderen is één van de drie veranderingsbereidheidselementen.
  2. Geen change zonder cultuur, want cultuur bepaalt hoe je het change project moet aanpakken. Ter illustratie, in een cultuur als een geoliede machine zal een change project beter gemanaged worden als een project met duidelijke doelstellingen en goede planning. In een netwerkorganisatie daarentegen zal het accent helemaal niet liggen op projectmanagement want change emergeert, managers zullen in dit soort omgeving begrijpen dat conflicten essentieel zijn om verandering te bewerkstelligen. In een netwerkcultuur bewaakt men duidelijk minder het project maar geeft men eerder de middelen aan de medewerkers om te slagen. Wij hebben op vandaag 59 change methodes geïdentificeerd, de methode moet aangepast zijn aan de change doelstelling en aan de bedrijfscultuur. Dit is de sleutel om de motor aan te zetten tot ik wil veranderen.
  3. Leiderschap is een basisvoorwaarde die aansluit bij de bedrijfscultuur. Leiderschap draagt dus ook bij tot ‘ik wil veranderen’. Het is evident en hoeft dus geen betoog dat leiderschap instrumenteel en essentieel is om een verandering te bewerkstelligen en tot een goed einde te brengen. Wat u hier moet weten is dat leiderschap bepaald wordt door de cultuur (in een M&A de gewenste, gemeenschappelijke, cultuur). In een netwerkorganisatie zal het leiderschap eerder coachend zijn om efficiënt te zijn. In een politieke organisatiecultuur zal je een krachtige leider nodig hebben wil er iets gebeuren; de leider zal moeten inzetten op het uitbouwen van coalities.
  4. Resultaatgericht actieplan, coaching en motivatie. Intrinsieke motivatie verkrijg je door actie veeleer dan door de stok of de wortel. De actie moet gericht zijn op resultaat en moet gecoacht worden. De nodige middelen moeten ter beschikking worden gesteld. Resultaat moet beloond en of erkend worden.
  5. Feedback systeem en monitoring en aanpassing van de (change)-strategie. Change is geen project management! Men moet rekening houden met alle emergerende elementen. Luisteren of een systeem opzetten om te horen wat er leeft en aanvaarden dat men na verloop van tijd bijstuurt moet ingebakken zijn om te slagen. In deze fase is het ook van belang succes te institutionaliseren doorheen policies, systemen en structuren.

Punten 4 en 5 hebben uiteraard te maken met ik kan veranderen.

Deze voorwaarden zijn niet van toepassing op een economische change (Harvard) waar value voor de aandeelhouders wordt nagestreefd. Dit soort veranderingen wordt strategisch beslist en top down doorgevoerd.

Bepaal ook wat er niet verandert.

Change moet alleen doorgevoerd worden op die elementen die moeten veranderen. De scope en de prioriteiten van het change project goed definiëren is hierbij zeker van belang. We kunnen niet voldoende onderlijnen dat even belangrijk is te definiëren wat niet verandert of nog, definiëren wat reeds beslist is. Bijvoorbeeld indien in een M&A naar alle waarschijnlijkheid gekozen wordt voor de ERP van het bedrijf A, dan moet dit onmiddellijk aangegeven worden. Een gebrek aan focus wat in de scope ligt en een gebrek aan duidelijkheid om aan te geven wat niet in de scope ligt, overbelast nodeloos en hypothekeert de gewenste verandering.

Communicatie, communicatie en nog eens communicatie!

In een change project kan men niet voldoende communiceren. Change wordt top down aangekondigd maar dan in alle richtingen doorgevoerd. Communicatie is hierbij een kritische succesfactor.

En last but not least… benoem een change project nooit als een change project aangezien dit alleen onnodige weerstand opbouwt.